如何快速做好建筑总包项目四流合一，规范业务，防控自营联营项目经营风险？
如何准确统计项目成本、资金数据，及时发现盈利风险，保障项目利润目标？
如何高效做好项目进度管理与协同，全面分析项目进度，保障进度目标达成？
如何快速反馈项目现场关键工作情况，及时做出管理指导，避免项目现场管理风险？
参考住建部资质标准中的定义:“建筑工程是指各类结构形式的民用建筑工程、工业建筑工程、构筑物工程以及相配套的道路、通信、管网管线等设施工程。”由于业务中房屋建筑占多数，所以也常常被与房建工程划等号。
建筑工程施工总包在所有总包工程业务中市场规模最大，但由于大多数项目对技术、人才、装备等要求门槛不高、资质获取相对容易、配套资源成熟，使得从业企业众多，市场竞争十分激烈。
因此，在发展策略上，建筑总包企业越来越注重核心竞争力的建设，基于优势的市场渠道、细分行业领域、业务模式与资源等建立自身的竞争壁垒，避免陷入惨烈的无序竞争。同时，结合自身优势建立标准、精细、高效的管理系，是巩固自身优势，拉开竞争差异的重要基础。在此过程中，数字化，特别是核心施工业务管理的数字化是打造领先管理体系的关键一环。
建筑总包项目收支合同多，每个合同执行过程多，发票和资金收支往来也多，使得合同履约经营风控难度大，合同款项超付、收款进度滞后等各种经营风险难以及时掌握，特别是不能四流合一造成的发票虚开虚抵风险，更是营改增后企业必须严肃关注的问题。对于经济承包或联营项目，风险尤为突出。
一方面，建筑总包成本构成更广，很多企业不能及时统计成本，导致施工成本超支。另一方面，总包项目收支多，资金量大，管控不好容易造成超额垫资，导致资金成本超支，或者损失尾款。两者都将使得项目利润目标不能达成，甚至原本测算挣钱的项目变成亏损。
房建项目经常对进度要求特别高，使得管理者需要对项目进度时刻保持关注，避免违约风险。但建筑总包项目盾期长，施工任务多，使得进度执行的跟踪和分析需要耗费大量的时间进行沟通汇报。
总包方需要对项目的资源供应、生产组织、人员管理、技术、质量、安全、环境等进行全面管理，但房建项目通常现场管理人员精简，很多专业能力有限，公司管理部门因为距离远不能及时掌握现场情况，给予及时指导，容易引发各种管理风险。
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