干货分享

《掌舵》是为工程企业管理者倾心打造的对话栏目，每一期节目，我们将通过与经验丰富的企业领导者和行业专家的深度对话，深入挖掘中小企业在项目管理、市场布局、技术革新等方面的实战经验，分享成功案例，直面行业真问题！

他们于春日里畅聊，那些行业里摸爬滚打的真问题。 

中小企业如何获得议价权？
怎么抓住城市大养护期的机遇？
如何选项目、控成本，项目获得更多利润？
成本管理有哪些高招？
中小企业之间的合作，如何真正做到共赢？
AI对行业的工作的冲击及见解

分享嘉宾：天澳地坪总经理-陆忠林&上海信筑总经理-宫少博&斗栱云副总裁-沈沁宇

以下为访谈实录（经小栱整理总结），共计5465字，预计需要8分钟。

01 从偶然入行到精耕细作：工程人的突围之路

沈沁宇：想先聊聊二位入行的契机，听说陆总以前是计算机专业的，怎么跨到这个地坪工程的？这个跨度好像也不小。

陆忠林：确实是变化比较大。大学学的是计算机，毕业后进了通信公司，在通信公司待了三年半，在国企其实还是蛮有收获的，以前自己在国企的经历和锻炼，对我现在跟国企做合作，起到了很好的作用。

后来可能还是觉得，可能个性就是追求比较自由一点的这种工作状态。也就三年半后就转行了，进入了工程行业，先做了两年消防工程，后面就开始专精于地坪行业。

决定转型地坪行业，也是因为有朋友在做。地坪行业看似起步比较低，但实际上真正想要做好，还是要有一定基础的。做地坪，大家可能会觉得，那就是打个混凝土对吧？包括很多甲方或是总包，也都会觉得这个很简单。但越是简单的事情，想要真正做好，越是有难度，有很多难点。

沈沁宇：是的，其实地坪工程是一个非常精细的活。我记得还有一个金镘刀奖，专门激励优秀的地坪工程，衡量其承载力等。

陆忠林：是的，金镘刀奖还很注重功能性，像对裂缝的控制等。实际上我们能够穿越疫情，能做到现在这个规模，也是在质量和服务上，做了很多提升，包括企业的内部管理也是这样。

02 道路塌陷频发，城市体检师杀出重围

沈沁宇：请宫总也分享下，您在交大有很多年的求学经历，最后怎么也没选择做学术，而是选择您现在这个行业，是什么契机呢？

宫少博：陆总是有以前国企管理的一些经验，也有一定资源，这一块是我比较缺失的。我们交大的创业氛围特别的浓厚，有很多学长在创业领域都非常成功，比较有名。学校还专门成立了创业学院，当时我也有幸在里面深造过。毕业之后，本着创业的心也读了很多创业的书籍，学了很多。

当时我总结了下，凡是我们能接触到的，市面上讲创业经验的，几乎都是讲的互联网创业。最早我也是奔着这个方向去努力的。当时我们有一个产品是做智慧工地的。同时在创业时，各种各样的经验理论中有一条法则，就是一定要做自己熟悉的领域。我们学的土木、岩土，所以只能做这一块。最早的时候，我们带着团队做一些简单的、小的一些，像工程咨询类的小项目，像岩土勘察。虽然这些项目很难做，中间遇到了很多问题，但在这个过程中积累了很多经验。我们就变成了一个有很多工程经验的团队，也积累了一些专利技术，能够解决实际问题。

还有行业里的一些契机，在19、20年时，国内发生了特别多的道路塌陷事故，并且那两年密集性的，发生了一些比较严重的伤人事故。同时伴随着现在自媒体的发展，像这类跟公共安全相关的事件，影响力就很容易被放大。我觉得当时有两个风口，一方面是城市精细化养护，另一方面是大家对公共安全更加重视，所以我们相当于赶上了这样一个细分赛道的契机。自此之后，我们就开始专注做道路空洞检测，所以就从一个互联网公司，逐渐走成了一个工程公司。

03 从打灰到打通产业链：我们如何赢得议价权

沈沁宇：我们还是算中小型企业，现在大家普遍会反映一个现象，就是我们中小企业回款周期长、溢价权低、只能低价竞争。对于这种现象，你们有遇到吗？或者怎么样能破解这个问题呢？

陆忠林：这个确实是工程行业的一个共性的问题，包括现在这个经济环境不太好的情况下，政府的资金也比较紧张，流动资金如果产生困难，这些问题还是蛮突出的。

对我们这种中小企业来讲，第一我觉得应该要选择好客户，就是不要什么客户都去做。有一家大型央企的开发公司，我们目前合作了应该有12年了，涵盖了整个疫情期间，跟这家单位一直在合作，做他们的地下车库。对我来说，当时选对这个客户很重要。活多不一定是好事，活少不一定是坏事。也许下一个等着的就是一个精品的项目，它是带需求、带品质的项目，这个时候我们能有更多的发挥空间。

第二个，在服务链条上要更丰富一些。比如我们可以提供设计服务，举例地产公司，他们设计部的一个设计师可能要管三四个项目，设计很多个项目，会很忙。但这个部门的人员不会很多，他主要负责跟设计院对接，再跟各个分包或总包单位，沟通细节上的东西，那他可能就忙不过来，没有那个精力。我培养了一位在我们这个行业里比较资深的设计师，无论是地产公司或是其他一些客户，从这个设计配合上做到了一个很好的服务工作。

第三个方面来讲，可能是工艺的延伸。因为地坪行业可能更多的是表面施工，比如亮度、颜色，以及能不能防火、防腐这些功能性作用，或是美观作用。但实际上要想做好表面的地坪工艺，必须做好基础，也就是混凝土。可能大家都认为不就是打个混凝土、打灰，有时候我们也很无奈。

作为地产公司来讲，打灰是放在总包里的，再由我们做地坪，但经常被冤枉，裂缝、起皮、基础强度不够、起沙，这些都会对我们后面的地坪带来很大的隐患。这时候甲方就会说，那你混凝土如果有问题，总包的问题，你得提出来。如果你做了，就默认你是认可的。但实际情况是，比如工期比较紧，要抢工或是要验收，那我们不得不做，也很无奈，所以我们增加了很多这种管理性的工作，我们专门培养了用来服务好过程的人员。

吃过这种亏了后，我就在深思这个问题，既然他们打灰打不好，那就我们来打，也算是胆子比较大，因为要揽更多的责任。就试着往这个方向去发展、试验，所以就对这个方向有一定拓展。这就是我说的第三点，除了做本职工作，往工艺的上游再走一走。

04 让“体检”变刚需：与政府甲方打交道的生存智慧

宫少博：我们的发包单位一般就是市政管理部门，市政道路养护的管理部门。那对我们来说，整个过程就三个量比较关键。第一个工程量，第二个单价，第三个回款周期。

市政管理部门的业务，相当于甲方财政的业务。 第一个，工程量的大小其实主要取决于甲方对整个道路塌陷，这个事故的重视程度。因为这个行业兴起的时间比较短，所以要让甲方重视，更多要靠我们去不断去宣讲、沟通交流。国家省市其实都有相应的规范要求，都有对应的红头文件的要求，但是有要求的东西太多了，但政府的财政是有限的。在这种情况下，他要在哪一方面，投入更多的资金是比较关键的，这个就涉及到工程量了，所以我们就需要在前期做更多沟通、引导，这个很关键。

我们做的是一个体检性质的工作，那到底是我前期更多的去体检，还是说等生病了再去治。那大家下意识会觉得，我肯定是要先做体检预防，但实际沟通时，很多人反而会在预防这块少安排些钱。所以工程量这块，需要我们在前期，去做更多的沟通、汇报及交流。

第二个是就涉及到单价，这一块陆总刚才已经提到过很重要的一点，就是把服务做好。因为单价想上去，或者说要让业主愿意为他付钱，得是我们提供的东西真正有用，真正解决问题。在这个过程中，把产品的附加值做上来。

比如说我们做检测，那我们要让业主找我们做检测，他们最终的目的是防止产生塌陷。那我们就要向业主的目的对齐，为了增加整个过程的附加值，我们在做完检测之后，是不是后续还要进行售后检？是不是在雨季前后，还要做一些免费的检测、复测？在有条件的情况下，是不是能够把一次性的检测，变成季度化的常态化检测？这样就把体检变成了常态化的健康监测。

05 从拍脑袋到精预算：把控项目利润的关键一跃

沈沁宇：对外我们是增高自己的技术壁垒，探索不同的服务和商业模式，从而获得议价权。我觉得其实对内还有一个特别重要的问题，就是成本管理。因为项目经理之间的这个水平差异，或者它的管理颗粒度差异还是非常大的。很多项目可能做完以后算上账期，算上各项成本，发现是亏损的。两位的公司都是多项目的组织，这点上有没有什么好的高招呢？

陆忠林：关于成本控制，我们公司是这样做的，在项目立项时，签合同之前，我们就把这个成本预算做出来。这个在大公司很常见，但在小微企业没人能做，大部分都是老板拍脑袋。感觉下能有几个点的利润，是不是差不多。再看下最近的生产队伍，是不是差不多能做。但是实际做完后，到底能有几个点的利润，谁也不知道。

所以我们从今年开始，每一个项目只要签合同，都要先算成本。就算签合同之前来不及，那签好了后也要把成本算出来。补充预算计划，包括人工费、材料用量、支出总额。有了预算计划，我们就能更好的做后期管理。我要求设计预算部和财务部，共同协作把这个事儿做好。

施工完成以后，财务有了实际的支出金额。那反过来，财务跟设计预算一起来对照这个成本，跟当初相比是高了还是低了，有哪些困难没有预料到？进行匹配对应，这样也能更好的检查、提升设计预算的能力。因为如果一开始错了，那后面再厉害的精细化管理，都无法挽救，所以要不断的修正和迭代预算的制定能力、计划能力。

因为我们单个项目比较小，大多只有几十万，少量是两三百万，四五百万的。那我们在项目管理这一块，一个项目一般是一个项目经理，加一个现场的技术负责人。我们主要看单人产值，一个人能管多少个项目、多少产值。我们采用了一种新方式，让他的年收入、奖金，跟他的产值挂钩，进行激励，那管600万的项目经理，肯定要比管500万的项目经理的收入要多。

同时我们想让项目管理人员，更关注成本支出。我们去年试验了下，做了人工支出这一块的奖励——成本节约奖。当时是这样设定的，比如这个项目的人工预算是30万，结果只花掉了28万，那就从节约的成本里，拿出一定比例，比如20、30，来奖励这个管理人员。去年有一个项目大概节约了七八万，那他能获得2万左右的个人奖金。

当然这个奖金，是在不损失项目工程质量的前提下，不能偷工减料，不然得不偿失。毕竟从长久经营出发，你损害了施工质量，可能就导致大家都没饭吃。我们也是希望能让管理人员获得实际的成长和收获，让他们有积极性。今年的话，可能会提高至50%.。

要把这个账算得很清楚，难度真的挺大大的，以前说实话真的算不出来。自从我们用了斗栱云后，每一个项目的支出我都能看的清清楚楚。就算我在出差，各种业务的审批、报销也都很方便。项目立项、每类业务的审批都通过斗栱云发起，我审核材料的订货、打款，分包队伍或者工人的工资支出都会走系统，然后就会归拢到各个项目里面去，所以项目成本就记得很全面，也很详细。这样把账算清楚了，也就好管理了。

各个项目经理他自己也需要管项目的收入支出情况，每个项目一旦收到进度款、结算款、质保金，财务都会及时的告诉对应的项目经理，他们知道回款的进度，这样也是为了让他们能更及时的知道项目的进度款进展，这样对资金的把控会更好，也是让他们能有经营理念。

你看成本支出的管理理念，利润的意识，各方面的进度把控，可能再加一个业务或资源的积累，那他们将来可能就是一个分公司的老板。我希望培养的人能成才，这样它的发展空间会更大，比较全能。

06人多、夜班、跨省跑？用数字化稳住成本线

沈沁宇：那像宫总项目这么多，是怎么样去做精益管理的呢？后期的成本你是如何管理的？

宫少博：我们虽然项目很多，也比较杂，但整体分两块。第一块是研发费用。第二个工程现场的管理，我们现场管理可以卡大数的指标。因为我们主要管车马费，现场车马费占大头。只要是成规模的项目，我就可以卡经济指标，比如说单位公里多少成本，或者单位面积多少成本，单位公里的道路多少成本。从大数算下来，只要是在平均值下的，肯定是管理的比较精晰的。在平均值上的肯定是有问题的。

还有就是刚才陆总提到的，对内部人员的激励。因为我们的流程比较标准，所以我就卡三个指标。第一个是工作量，第二个工作成果，第三个是施工环境。工作量，比如说测了多少里程，测了多少面积，然后有个相应的绩效值，作为基础值，那基础值高了肯定有奖励，低了有少量惩罚，一般还是以正向引导为主。第二个工作成果，我们最终是要看你能检测出来多少空洞，避免了多少次的塌陷事故产生，那这块成果也是可以量化的。然后第三个工作环境，我们为了避免阻挡交通，很多都是选择夜间施工，而且我们做全国业务，夜班施工或者短途差旅都有考虑。然后这些因素设定好之后，都可以在斗栱云这个软件里进行操作。

沈沁宇：非常感谢大家都信任斗栱云，其实能够更好的服务大家去管理成本，获得更好的收益，也是我们希望看到的。软件价格也比较低，因为我们不希望数字化变成大家的成本负担，而是作为很好用的工具，能够帮到大家去算清账。